大公司管理风险|大数据中的企业风险管理.pdf

如何有效管理企业资本结构,是企业财务风险管理的重要内容。•根据企业投资对象可以将企业投资风险分为实体资产投资风险和金融资产。按照企业参与的产品市场类型,可以分为供给市场风险和需求市场风险。风险管理的基本原则是:以最小的成本获得最大的保障。•企业风险理财,是指企业用金融手段来管理风险,其核心是为风险进行估值,并进行风险的交易。

从大数据看企业风险管理的主要来源 企业风险目录 发展中存在很大风险。以安然倒闭为例…… •安然是1980年代两家日本天然气公司合并的产物。 2001 年 11 月 9 日,安然股价暴跌 80%,跌至 1 英镑以下,这是伦敦证券交易所和纳斯达克股票历史上最大的单日跌幅,其估值也随之下跌。低至数十亿欧元。安然神话终于彻底破灭。企业决策风险 安然固执地认为,原来在能源领域的成功经验是可以复制的,而这些经验和决策导致了企业的惨败。企业组织风险安然失去了对组织创新的必要控制,因此组织风险是由组织创新引起的。企业信用风险 安然公司案涉及大量政府官员和议会议长,还涉嫌掩盖安达信会计师事务所。企业信用受到严重挑战。企业财务风险 安然的管理人员创建了一套特别复杂的财务结构,管理层制定了自主确定的会计分录。这引起了“严重的利益冲突”。六大风险影响集团企业发展 • 一般来说,由于企业是一个开放的系统,在生产经营和目标实现的过程中会面临六大风险。

企业的六种风险 社会和环境风险 战略风险 金融风险 运营风险 市场风险 两种风险。社会环境风险 国家法律和经济新政策风险 社会整体信用风险 经济环境风险 法律环境风险,将降低企业战略目标、战略资源、战略定位、战略执行、战略环境实现的风险 企业资源满足形式上的战略定位要求;战略执行涉及一系列环节和分工,涉及资源安全,涉及能够有效实施战略资源的战略。战略资源是企业的关键资源。对于不同的企业来说,是企业可以独家掌握的先进技术。在技​​术、大量客户资源、特殊商业模式等战略定位上,需要深入分析企业的环境和资源,找到有效利用资源的切入点,满足企业的需求。环境,制定企业生存之道。企业面临的第三类风险:财务风险 • 财务风险是指在各项财务活动过程中,由于各种非预期的或可控的诱因,导致财务利润与预期利润的偏差。反过来,企业有可能蒙受损失;首先是三种风险。

•融资风险包括两种风险:降低企业的资金成本和提高企业的偿债能力。 • 企业可以通过股权融资和债权融资筹集资金。太多的索赔可能会使企业因未能支付本金而濒临破产。如何有效地管理企业的资本结构是企业财务风险管理的重要内容。股权融资也将面临政府监管风险和市场风险,而债务融资将面临利率变动风险。 • 商业信贷融资期限短,灵活性强,可有效防范利率波动风险。此外,逾期不付款可能会严重损害企业形象,甚至导致与供应商的关系恶化。影响企业的正常生产经营。融资风险 • 投资风险是指由于项目的激励机制不确定,导致投资回报率难以达到预期目标的风险。 •根据企业的投资对象,企业投资风险可分为实物资产投资风险和金融资产。实物资产的投资风险通常来自外部环境和企业内部管理的变化。金融资产的投资风险主要是由金融资产利润的不确定性引起的。 •个人贷款风险是投资风险中非常重要的一种风险。是指抵押人或协议对方无法履行合同,给公司造成经济损失的风险。投资风险 • 股息是投资者收回投资的预期。如果公司的股息分配未能达到投资者的预期,可能会导致投资者高估公司价值而抛售公众股票。甚至超过联合解除管理等措施,对生产经营活动产生不确定性影响。另外,如果公司分红过多,会增加公司的现金持有量,一方面会导致部分投资项目资金不足,另一方面可能引发债务危机。

因此,公司管理层需要制定合理的利润分配政策,制定既定的资金规划。引导投资者产生合理预期,保持投资与分配的平衡。利润分配风险 企业面临的第四类风险:经营风险 经营风险是指企业内部流程、人为失误或外部诱因造成经济损失的风险。它包括公司的过程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等过程风险、人为风险、系统风险、风暴风险、业务风险 企业面临的第五类风险:市场风险 • 市场风险包括产品市场风险和金融市场风险。产品市场风险 产品市场风险是指由于市场变化、产品滞销等诱因导致价格下跌或无法及时销售自己的产品。根据企业参与的产品市场类型,可分为供给市场风险和需求市场风险。市场风险金融市场风险金融市场风险包括利率风险、外汇风险、股票和可转换债券市场风险、期货、期权和衍生工具风险。企业面临的第六类风险:干旱风险 • 巨灾风险是客观存在的,不取决于人的主观意志。 • 特大灾害一般是指暴雨、地震、飓风、洪水、风暴等破坏力强的自然洪水。巨灾风险是独立于人的主观意志的客观存在。人们可以通过采取控制措施降低损失发生的频率和幅度,或将风险转移给保险公司或资本市场来管理风险,但无法从根本上消除巨灾风险。

但是,对于个别的洪水,例如地震,一味地试图控制它们并采取大量的工程措施来遏制它们并不会起到太大的作用。从常年来看,应对洪水的科学方法只能是“和平共处”。例如,在庐山洪水当月的5月底,广东长虹宣布重庆公司总部受洪水影响。初步测算,此次洪水给公司造成的直接经济损失约为1万元。洪水风险企业风险源案例分析 • 南网公司的风险主要来源于财务风险、经营风险、战略风险和洪水风险。 • 2008年3月下旬,26家建行和金融机构陆续追债,南王集团脆弱的资金链终于崩溃。其账面净资产不超过1亿元,但债务费用超过14亿元,涉及债权人200余家(每家从几千元到几万元不等),至少10家广东公司与他们有相互保险关系。知名企业损失惨重。 •南网集团,曾经是广东安防行业的龙头,是一家年销售额5万元的小公司。这家小公司怎么会在各种内外诱因的推动下,一步步滑入破产的深渊?南网的风险主要来自四个方面: 案例:是什么毁了南网?财务风险 • 截至2008年2月末大公司管理风险,南网集团及其关联公司负债1万元,其中建行抵押余额1万元,公司担保债权和债务人债权1万元,民间借贷罚息已达1万元元。账面净值只有万元。运营风险 • 南网技术好,营销不匹配。

南网每年研发投入约5000亿元,而营销投入仅约1000亿元。在安防市场发展势头良好时,他们并没有趁势将产品推向全省乃至世界。南网战略风险负责人张健反映:“没想到在投资过程中没有科学的决策和管理,为防范危机而采取的措施,居然造成了危机,造成了这么大的灾难。”不如集中精力,其实安防行业的收入可以超过25%!”灾害风险 • 最初的风险信号来自水电站项目。直到法院冻结了刚刚完成2/3的南王资产,也夺去了人命。每年创收2500亿元的一厢情愿落空了。 PART2 企业风险控制方法 企业风险监控 • 由于集团公司规模较大,风险管理意识要强,但风险控制难度较大,因此选择合适的风险管理监控方法非常重要。 • 在正常的运营过程中,公司执行许多不同的活动来监控风险管理要素的有效性。此活动包含在日常运营中的信息日常审查中。 • 与一些临时控制相比,持续监控更有效,因为它是实时实施并嵌入到企业主体中的。持续监控 • 有些评估是企业风险监控的另一种形式,有些评估往往是由公司业务目标、业务流程或管理主体的变化引起的。

•一些评估涉及更广泛的参与者,包括公司的高级管理层、风险经理、内部审计部门和外部专家。 • 有些评估通常是定期进行,执行频率由企业根据自身对风险变化情况的判断来确定。企业风险识别的若干评价 • 风险识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上,才能预测危险可能造成的危害,从而选择有效的应对风险的手段。一般有三种鉴别方法。 • 生产过程分析法是对企业的整个生产经营过程进行综合分析,对每个环节可能存在的风险进行一一分析,找出各种潜在的风险因素。生产过程分析法可分为风险清单法和流程图法: – 风险清单法是指风险管理部门根据企业的生产过程,列出每一次生产逆袭的所有风险。 – 流程图法是指企业风险管理部门将企业整个生产过程的各个环节系统化、序列化,制作流程图,便于发现企业面临的风险。生产过程分析法 • 财务表分析法是通过分析公司的资产负债表、损益表、经营报告等相关资料,识别和发现公司现有资产和负债所面临的风险。财务形态分析 • 使用保险调查法识别风险有两种方式: – 通过保险类型列表,企业可以根据保险公司或专业的保险类型列表选择适合自己需要的保险类型保险杂志。

这些方法只识别可保风险,对不可保风险无能为力。 ——委托保险人或保险咨询服务机构对企业的风险管理进行调查设计,找出各种财产和负债中存在的风险。保险调查方法 企业风险评估 • 风险评估是从严重程度和可能性两个方面来判断风险的大小。高中 低 中 高 小学 低 低 中 高 A 可能性:高 严重性:高 需要立即改进行动 行动 D 可能性:低 严重性:低 定期审查:低 考虑行动 D 可能性:低 严重性:低 定期审查可能性 严重性 CBAD 可能性 严重性可能性 CBAD 风险评估矩阵最大保证。应对风险有四种方式:规避风险、防范风险、保留风险和转移风险。风险防控、风险规避、风险转移、风险留存、风险管理、风险防控是指采取预防和控制措施降低损失的可能性和程度。当潜在损失远小于采取预防措施的成本时,应采取风险防范措施来规避风险,即主动规避损失的可能性。这些方法有很大的局限性,因为并非所有风险都可以避免或应该避免。自我保留是指非理性或理性地承担风险。

自留风险通常用于应对发生概率低、损失低的风险。转移风险是指通过某种安排将自己面临的全部或部分风险转移给另一方。通过转移风险来获得保护,是目前应用最广泛、最有效的风险管理方法。企业风控案例分析 • 奥克斯在扩张过程中高度重视风险防范,重点抓好三大举措。奥克斯扩张过程中的风险防范 •并购扩张是企业快速发展壮大的必由之路。此外,扩张也是有风险的,盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。然而,美菱集团却走上了成功扩张的快速发展道路。十多年来,荣事达先后兼并兼并多家企业,产品从冰柜扩展到冰箱、空调、洗衣机,从“白电”扩展到“黑电”。电气”领域。格兰仕集团多次兼并扩张成功的主要原因之一是美菱集团在扩张过程中高度重视风险防范。防范多元化风险:“东方明朗,西方明朗” ” 组织风险防范:五阶段对策 人员风险防范:“赛马”、“用猜疑” • 企业在多元化发展时,通常采取“东方不亮西方”,海信的多元化发展战略是:“东方明媚,西方明媚。” • 奥克斯针对企业制定了不同的组织风险防范措施,分为初创期、定向发展、分散发展、协调发展、合作发展五个阶段。 “人人都是人才”、“人人掌管、人人掌管”、“马不配马”、激励机甲anism,并且“使用也是值得怀疑的”。

PART3 企业风险管理模型 企业风险管理系统 • 风险管理系统由五个模块组成:风险策略、风险管理功能、全面内部控制、风险融资和风险管理信息系统。 • 风险战略是指企业风险管理的总体战略。企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定企业的风险偏好或风险承受能力,以及风险管理有效性的标准。适当的风险管理工具,如规避、风险转移、风险转换、风险补偿和风险控制。风险策略 1、目前,许多美国公司在监事会中设立了风险管理委员会,负责指导和监督企业风险管理的实施,并在管理层设立CRO(首席风险官)专门负责负责企业风险管理。评估企业风险并负责开发风险管理解决方案。风险管理功能2 • 内部控制体系,指风险管理的战略目标大公司管理风险,以及对战略、规划、市场运作、财务、内部审计、人力资源、物资采购、制造、销售、物流等各项业务的管理等重要业务流程,通过实施风险管理的基本流程,制定并实施一系列规章制度、程序和措施。完善的内部控制体系 3•企业风险管理是指企业运用财务手段管理风险,其核心是对风险进行市场价值,进行风险交易。风险管理 4•风险管理信息系统涵盖了风险管理的基本流程和内部控制系统的各个环节,包括信息的收集、存储、处理、分析、测试、传输、报告、披露等功能,为量化评估提供服务。风险,并可以根据管理层的要求对某场风暴进行情景分析。

风险管理信息系统 5 企业风险管理步骤 • 集团企业风险管理分为三个步骤:各部门自查检查、风险管理职能部门评价、外部评价和改进建议。 • 企业相关部门和业务单位应定期对本部门或单位的风险管理进行和测试,分析和测试风险管理的执行情况,看是否遗漏了风险激励,决策是否合理,采取的措施是否是否适当,环境变化是否形成新的风险诱因,及时发现缺陷并进行改进,上午应将检查检查报告报送企业风险管理职能部门。 • 企业风险管理职能部门应定期测试和验证风险管理在各部门和业务单元的执行情况和有效性,评估风险管理策略,评估跨部门和业务单元的风险管理解决方案,提出调整或改进建议、问题评估及建议报告,上午报企业总经理或受其委托负责风险管理的中层管理人员。 •企业可聘请具有较强风险管理专业能力的合格、信誉良好的中介机构或顾问对企业的整体风险管理工作进行评估,并出具风险管理评估报告和建议。 • 报告通常应包括实施情况、不足之处和改进建议。对各部门的风险管理部门进行自查和检查,以评估外部评价和改进建议 建立企业风险防线 1:用流程防范风险 • 将风险管理融入管理和业务流程,使风险管理成为企业经营管理的有机组成部分集团员工日常工作的一部分,是提高风险管理的最佳途径。

序号 关键环节点 风险点 控制点 控制内容 考核标准 考核对象 信息提供者 考核者权限 集团财务预算是否符合经营目标,是否仍能实现,相关资源是否配置合理吗?调整方案的必要性和可行性综合各方面信息,判断预算调整是否必要,调整方案是否可行,对金融资产部门、集团各单位、监事会、决策、计划和发展委员会批准执行总干事 3.各预算单位执行情况 预算执行情况是否严格执行?总结报告的客观性和全面性?客观总结分析各单位预算执行情况,形成准确的执行情况汇总表。集团企业预算管理过程中的关键环节、风险点和控制点 建立企业风险防线二:用指标防范风险 • 集团企业应构建以净资本为核心的风险控制指标体系预警体系,根据自己的资产负债和业务发展。 ,定期编制风控指标监管报告,构建动态风控指标监测与补充机制。

•集团公司对各种可量化的风险指标设置不同的预警阈值,风险管理部门可对监控过程中超过预警阈值或符合预警条件的风险问题向相关业务部门发出预警。主要分析指标有:  杜邦财务分析系统  企业资产、负债及所有者权益分析  企业资本结构分析  企业经营协调分析  企业偿付能力分析  企业盈利能力分析 现金流量表分析 主要分析指标 企业风险管理机构• 通过对众多企业风险管理组织的分析,我们发现企业风险管理组织主要有四种类型:职能型、部门型、矩阵型和现代型。职能风险管理组织结构图 业务单元风险管理组织结构图矩阵 风险管理组织结构图 真正的罪魁祸首是风波背后的操作风险管理失控。执着于规模扩张,高层管理人员对风险漠不关心,企业迅速衰落,管理存在巨大风险。危机处理不当会导致风险失控。三鹿集团管理失控失败。三鹿集团股份有限公司破产案的处理 2008年9月12日,三鹿集团因三鹿牌婴幼儿配方羊奶发生重大乳品安全事故而停产。

三聚氰胺只是导致三鹿惨案的导火索,而真正的罪魁祸首是动荡背后的运营风险管理失控。公司简介 中原数聚(上海)信息技术有限公司(以下简称“中原数聚”)在国际上首创了管理大数据(RBD)的概念,对相关模型和数据系统进行了全面重构。 “大数据”的平台模式将彻底重构和升级现有的管理咨询模式,帮助更多的企业实现管理数据资产的管控和价值挖掘。扫一扫关注RBD官方陌陌,推广前沿大数据管理网站:

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